精于吃道 以此為生

賈國(guó)龍 北京西貝餐飲管理有限公司 創(chuàng)始人

前幾天，我找到25年前開小飯館的筆記本，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在開會(huì)解決的問題與25年前是一樣的，25年前沒解決的問題到現(xiàn)在還沒有解決。

北京人講餐飲是勤行，我們這個(gè)行業(yè)沒有辛苦肯定干不好，有的辛苦還不一定能干好。笨人下笨工夫容易，難的是聰明人下笨工夫。你在越來越聰明的情況下，還需要去下笨工夫盯住每一個(gè)原料，每一道菜，盯著每一個(gè)客人。

我們?cè)谖鞅被赜卸鄠€(gè)人常年除了找原料和選原料，什么都不干。最初我們的羊肉供貨商是四五十家，后來不超過二十家。羊肉采購季節(jié)很集中，就是七八九三個(gè)月，在這期間搶購最好的羊肉，不肥不大不小，然后嚴(yán)格按照屠宰工藝和分割工藝進(jìn)行加工，儲(chǔ)存好供一年使用。

我們的愿景是“閉著眼睛點(diǎn)，道道好吃”，但做到?jīng)]有那么容易。我們每個(gè)月會(huì)對(duì)一萬多條大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的意見進(jìn)行分類，哪些是滿意的，哪些是投訴的?，F(xiàn)在投訴和不滿還大量存在，我們的工作方向就是把不滿意找出來分類，然后把不滿意率降低。

我認(rèn)為我們?nèi)ツ甑暮贸运骄褪?0分。什么是60分？就是能吃，能及格，今年是西貝的好吃元年，我們希望用一年時(shí)間提到70分，明年把這個(gè)分?jǐn)?shù)提到80分。然后下一年再提五分。越往上越難，但是這一直是一個(gè)進(jìn)步的過程。

營(yíng)銷是餐飲企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的第一步

裴亮 中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)

餐飲企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)包括幾個(gè)維度。一，營(yíng)銷，包括餐飲企業(yè)有沒有互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷方案，是不是對(duì)營(yíng)銷數(shù)據(jù)進(jìn)行了挖掘；二，產(chǎn)品，包括我們的產(chǎn)品特色是不是鮮明，產(chǎn)品是不是簡(jiǎn)單容易復(fù)制；三，團(tuán)隊(duì)，我們的團(tuán)隊(duì)是不是足夠年輕化，80后、90后在團(tuán)隊(duì)中是不是發(fā)揮著積極作用；四，品牌定位，是否充分考慮到或者照顧到新一代消費(fèi)群體的特點(diǎn)。作為品牌外化的形式，裝修是不是有了互聯(lián)網(wǎng)化新時(shí)尚的特征。

從目前來看，餐飲業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化都是從營(yíng)銷切入的。它的優(yōu)勢(shì)顯而易見，一，可以用很低的成本實(shí)現(xiàn)大量的引流的功能。有些企業(yè)從傳統(tǒng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑿艩I(yíng)銷以后，一年?duì)I銷成本可以節(jié)省千萬元；二，提高營(yíng)銷的投入產(chǎn)出比，核心途徑是提高了精準(zhǔn)營(yíng)銷的能力。

傳統(tǒng)營(yíng)銷工具已經(jīng)讓位給了互聯(lián)網(wǎng)工具，在消費(fèi)者獲取餐飲信息的渠道中，有48%是通過餐飲點(diǎn)評(píng)和團(tuán)購。

誰是互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的佼佼者？根據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)，北上廣人氣排名前15名的餐飲企業(yè)具備以下幾個(gè)特點(diǎn)。一，小型連鎖為主，具有一定的品牌管理基礎(chǔ)。二，客單價(jià)幾乎都在百元左右，以大眾餐飲為主。三，基本都位于餐飲的一線商圈。

周圍的人脈決定你的方向

吳國(guó)平 杭州外婆家餐飲管理有限公司 創(chuàng)始人

如果我們想做一件事情，要走什么樣的道路，首先你要把周邊的人脈梳一下，周圍的人脈決定你的方向。

我總是跟設(shè)計(jì)師玩，為什么要跟他們玩？設(shè)計(jì)師很早就建立了合伙制，這個(gè)行業(yè)的人員管理比廚師難得多，接一個(gè)電話就干活了。它怎么會(huì)成為一個(gè)大公司呢？我要跟他們玩，看他們?cè)趺垂芾怼?/p>

我還跟美發(fā)美容店的人玩。他們說我們廚師特別好管，廚師走了，客人不會(huì)被帶走。我跟他玩就可以學(xué)到他是如何管理他的理發(fā)師的。

我跟做服裝的玩，我覺得服裝的創(chuàng)新能力是我們菜品無法企及的。他們一年四季的款式都在創(chuàng)新。所以你要走什么路，首先改變周邊的環(huán)境。前些年，我一個(gè)同學(xué)在杭州開餐飲，他不管現(xiàn)場(chǎng)，一天到晚去做培訓(xùn)會(huì)場(chǎng)，最后他做培訓(xùn)公司去了，因?yàn)樗@個(gè)環(huán)境都是培訓(xùn)公司的人。

把加盟商轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店高管

黃耕 黃記煌餐飲管理有限公司 創(chuàng)始人

我是一個(gè)餐飲業(yè)的老兵，管理上的新人。當(dāng)年我做黃記煌，相當(dāng)于做了一個(gè)“傻子餐飲”，叫無廚師、無油煙的餐飲。研究完之后，我說就放開讓大家加盟吧，我就不用管了。但是，做了幾年以后，到2008年，加盟店增速很快，但調(diào)味品的量并沒有上去（因?yàn)榧用说甑恼{(diào)味品由公司統(tǒng)一配供）。我就開車走訪全國(guó)所有的店，走完以后我嚇一跳：這么一個(gè)簡(jiǎn)單的餐飲形式都被你做得全部不一樣了。

我做了所有菜品的光盤和運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，但是到店里一問光盤學(xué)了嗎，找半天找不到，運(yùn)營(yíng)手冊(cè)也在庫房里面。我回來一想，感覺挺悲哀的。后來我想一定要再進(jìn)行管理了，再好的產(chǎn)品，離開了管理不行。前幾年應(yīng)該說全部都浪費(fèi)掉了。

從2009年開始，我不收加盟商任何一分錢，但他們一定要聽我的，從公司總部進(jìn)行細(xì)化整改，包括建立團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)，再把我的調(diào)味品進(jìn)行全面的細(xì)化。

做連鎖最可怕一件事情就是你一直培養(yǎng)的加盟商其實(shí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，怎么能去讓大家的心鎖在一起，跟著你一塊走？2011年，黃記煌基本上以加盟店為主，隨后逐漸減少加盟店的占比。2012年我的直營(yíng)店是111家，2013年是253家，2014年是407家，現(xiàn)在直營(yíng)店的比例占到了將近83%。我創(chuàng)造了一種模式，叫契約式控股直營(yíng)。

說起來容易，但是做起來實(shí)際上是一種工程。什么叫做工程？我現(xiàn)在有250多個(gè)合作伙伴，五百多家店鋪，那就意味著我一定要跟大家在所有層面上進(jìn)行全面溝通，必須讓大家認(rèn)可我的理念，所以我在體系內(nèi)創(chuàng)造一種家文化和傳承文化，配合公司所有督導(dǎo)機(jī)制做管理。

現(xiàn)在我的加盟商已不是傳統(tǒng)意義上的加盟商，而已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲业暮献骰锇楹透鏖T店高管。

餐飲企業(yè)還要回歸到“笨”

我認(rèn)為傳統(tǒng)行業(yè)不管思想上的改變還是行為上的改變，包括工具和經(jīng)營(yíng)模式的改變都叫做微創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)可能叫顛覆。

是不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)聰明人的時(shí)代？那我們傳統(tǒng)行業(yè)是不是由聰明到笨，甚至回到傻的時(shí)代？2002年，我剛剛成立喜家德，那時(shí)添加劑泛濫，是個(gè)很可怕的時(shí)代，很遺憾當(dāng)時(shí)我們也耍了小聰明。當(dāng)時(shí)我研發(fā)了一款餃子，短短三四個(gè)月時(shí)間銷量就上去了。但是好景不長(zhǎng)，最后下滑的速度比上升的速度還要快。有朋友說你家餃子雖然好吃，但是吃完之后很容易口渴。我馬上意識(shí)到這種小聰明是不對(duì)，應(yīng)該回來，把功夫下在尋找食材、研究怎么做。

我們的鄰居日本，百年企業(yè)兩萬多家，我們中國(guó)百的年企業(yè)不足一百家。日本的百年企業(yè)里，絕大多數(shù)是傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)，他開了四五百年，他的鄰居也吃了四五百年。如果他們也耍些小聰明，企業(yè)還能活這么久嗎？所以傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)，要想傳承，要想繼續(xù)發(fā)展下去還要回歸到笨。

靠譜的老板是打造團(tuán)隊(duì)的先決條件

管毅宏 廣州麥點(diǎn)餐飲集團(tuán)（九毛九）創(chuàng)始人

作為一個(gè)品牌創(chuàng)始人，如何打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)？我覺得先決條件就是做一個(gè)好人，做一個(gè)比較靠譜的人。我們打造團(tuán)隊(duì)請(qǐng)來的都是能人，能人不是光靠錢就能請(qǐng)來，還要看你企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，最主要還要看你個(gè)老板是不是好人，是不是一個(gè)比較靠譜的人。

我曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查，問企業(yè)里工作十年以上的老員工為什么跟我這么久？我得到最高的評(píng)價(jià)就是你這個(gè)人做事靠譜。

有了這個(gè)基礎(chǔ)，第二個(gè)要做的就是引進(jìn)人才。引進(jìn)人才，要有節(jié)奏，我們每年引進(jìn)的高管人才不會(huì)超過整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的30%。只有這樣，我們這個(gè)系統(tǒng)才能消化好。人才與人才的融合，人才與企業(yè)的融合都是需要時(shí)間的。所以把握好節(jié)奏，不要消化不良。

第三條，不讓人才變庸才，講的就是授權(quán)和容錯(cuò)。什么叫授權(quán)？用人必須給權(quán)力，權(quán)力不能發(fā)揮，最終導(dǎo)致業(yè)績(jī)不好，責(zé)任在誰身上？不在人才，在你這個(gè)創(chuàng)始人身上。那么，萬一授權(quán)大了出問題怎么辦？其實(shí)大家想想，我們自己操盤的時(shí)候，一樣要犯錯(cuò)，一樣要出問題。實(shí)際上解決問題的過程，就是企業(yè)不斷提升的過程，也是企業(yè)的梯隊(duì)不斷成長(zhǎng)的過程。所以用人，要大膽的用，大膽的授權(quán)！

不要害怕用人失敗，你害怕失敗才是最失敗的。當(dāng)然我們用的過程中也有失敗的案例，要把它看成是一個(gè)正常狀態(tài)，不是說請(qǐng)人過來了一定能成功。當(dāng)時(shí)我對(duì)自己的一個(gè)要求就是如果能成功20%，就已經(jīng)非常成功了。

產(chǎn)品主義是餐飲品牌的根

杜中兵 巴奴毛肚火鍋連鎖企業(yè)(鄭州) 創(chuàng)始人

巴奴是在全國(guó)唯一一個(gè)在區(qū)域內(nèi)超越海底撈的品牌。今天的主題是尋根，那么餐飲品牌的根到底是什么？我的觀點(diǎn)是產(chǎn)品主義。

巴奴品牌一落地的時(shí)候，我希望是純粹的、干凈有未來的的品牌。所以一開始我們就定下了兩個(gè)原則，第一是老油，巴奴絕對(duì)不沾。第二是火堿發(fā)制品的問題必須解決掉。所以我們花錢，請(qǐng)了技術(shù)，才有了現(xiàn)在值得驕傲的毛肚，這是我們最初的一個(gè)尋根過程。

我曾帶著團(tuán)隊(duì)去市場(chǎng)調(diào)研，問這些顧客你為什么會(huì)去巴奴？他們說巴奴這個(gè)毛肚好。然后繼續(xù)問顧客，你為什么不去海底撈，他們的服務(wù)這么好。顧客說，我們就是沖著你的毛肚去的，不是沖著你的服務(wù)好。

后來我們梳理自己的定位，并借顧客的口碑掛在招牌上了：“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌燙才是?！蔽覀兘裉焖伎?，顧客對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)最終選擇的是吃什么，吃什么才是最重要的！

誰說傳統(tǒng)不能時(shí)尚

在魚酷9年的過程中，我們經(jīng)歷了從草根轉(zhuǎn)向時(shí)尚的過程。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們必須和店面互動(dòng)，與線下做有效連接，這樣的話才能讓我們每個(gè)消費(fèi)者進(jìn)行體驗(yàn)，這樣傳播自然有說服力。

我們現(xiàn)在基本沒有太多的打折活動(dòng)。圍繞著品牌，我們進(jìn)行核心價(jià)值輸送，同時(shí)讓消費(fèi)者參與整個(gè)活動(dòng)。所以我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的了解，它真的不是簡(jiǎn)單團(tuán)購、簡(jiǎn)單引流或者簡(jiǎn)單促銷，這是違背我們對(duì)品牌的定位的，它會(huì)損害我們的品牌，也違背了我們的初衷。

既然我們打造時(shí)尚餐飲品牌，魚酷必須顯得國(guó)際范一點(diǎn)，我們做一些慶典活動(dòng)，會(huì)找比較帥氣的男模與顧客互動(dòng)，因?yàn)槲覀冞@個(gè)產(chǎn)品主要還是以女性為主。

雖然我們不夠時(shí)尚，但是一直朝著時(shí)尚方向努力。但是我也要說，我們還是依舊很傳統(tǒng)，這輩子傳統(tǒng)會(huì)追求下去，追究舌尖的體驗(yàn)，追求健康的食材的選擇。

餐飲連鎖企業(yè)靠什么持續(xù)增長(zhǎng)

去年我接觸了很多餐飲企業(yè)，它們大致分為兩種。一種選擇了趨勢(shì)性的發(fā)展，我們稱為趨勢(shì)性業(yè)態(tài)，可以持續(xù)維持七到十年。還有一種我們叫潮流性業(yè)態(tài)，短至一年，最多不超過三年。

潮流性業(yè)態(tài)在整個(gè)行業(yè)的導(dǎo)入期是有效的，但行業(yè)逐漸成熟以后，這種方式已經(jīng)不通用了。在日本這樣的企業(yè)已經(jīng)不存在了，因?yàn)檫@樣的企業(yè)需要超強(qiáng)的業(yè)態(tài)開發(fā)能力和完善內(nèi)部體制，每一個(gè)品牌都需要一個(gè)非常強(qiáng)大的總經(jīng)理。這樣業(yè)態(tài)非常消耗企業(yè)的體力。

我們與客戶溝通的時(shí)候，是贊成企業(yè)選擇持久性的趨勢(shì)性液態(tài)，長(zhǎng)期得到消費(fèi)者支持，保障企業(yè)的收益性和安定性質(zhì)。企業(yè)一定會(huì)越到一個(gè)穩(wěn)妥期，也就是我們經(jīng)常說的休眠期。但是不要擔(dān)心，因?yàn)檫@個(gè)是必經(jīng)的。我們?cè)谶@個(gè)穩(wěn)妥期好好的強(qiáng)建我們內(nèi)部，迎接一個(gè)新的革新。
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