民以食為天，一直以來餐飲業(yè)都被認(rèn)定為絕對的剛需行業(yè)，也是一條距離普通人最近，能夠?qū)崿F(xiàn)造富傳奇的江湖：

2020年，中國餐飲收入為39527億元，比2019年的46721億元餐飲收入的餐飲收入下降16.6%。

看似因受疫情影響餐飲營收下降，可有趣的是，去年新注冊餐飲企業(yè)達(dá)到1654101家，同比增長24.74%，新注冊餐飲企業(yè)比前十年任何一年都要高。

可當(dāng)跨界、高知人才和年輕創(chuàng)業(yè)者的加入，徹底扭轉(zhuǎn)餐飲的底層玩法。

而且在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，通過數(shù)字化技術(shù)的支持，解決財(cái)務(wù)不透明、管理不規(guī)范、難以標(biāo)準(zhǔn)化……長期以來困擾餐飲的問題，便吸引來了資本的關(guān)注。

通過去年的疫情，我們看到餐飲的確不好做，在危機(jī)面前很脆弱，使得行業(yè)發(fā)生分化。

有的企業(yè)逆勢進(jìn)化，果斷調(diào)整，營業(yè)水平迅速恢復(fù)，甚至?xí)忻黠@增長；有的企業(yè)則被困難嚇傻了，束手無策；有的企業(yè)胡亂出招，加速企業(yè)的潰敗。

疫情成了分水嶺，讓大家看清餐飲行業(yè)是一個“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的境況，抬高了餐飲賽道準(zhǔn)入門檻，而且重新定義“餐飲老板”這門職業(yè)，因?yàn)檫@個時(shí)代不只看技術(shù)，更看重背后的知識、背景和資源，未來屬于小創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會越來越少。

今天讓金海椒評價(jià)喜茶成功，可不是一點(diǎn)兩點(diǎn)能說通的。不妨拋開產(chǎn)品、營銷不談，喜茶能獲得今天的品牌規(guī)模，很大一部分原因要?dú)w功于資本助推。

2012年，喜茶只是江門市小巷里無人問津的小店，到2016年，喜茶獲得1億元人民幣的首輪融資。喜茶接入資本，獲得投資人更多的資源共享，以及資金的支持，品牌快速拓展市場規(guī)模。

我們來看看投資方，為IDG資本和由飲料業(yè)巨頭“樂百氏”創(chuàng)始人何伯權(quán)創(chuàng)辦的今日投資。

“樂百氏”的何伯權(quán)是誰？

他是曾帶領(lǐng)一群年輕人將一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國著名的食品飲料品牌的傳奇人物，還先后投資了7天酒店、久久丫、健康體檢機(jī)構(gòu)愛康國賓等知名項(xiàng)目，投資人實(shí)力可想而知。

資金介入，資源整合，喜茶如虎添翼。2017年挺進(jìn)上海便開啟高舉高打的方式拓展規(guī)模，緊接著完善數(shù)字化構(gòu)建流量城池，還在貴州建立茶葉基地，完善供應(yīng)鏈體系。

同樣的，奈雪在2016年時(shí)接觸資本階段，就曾拒絕過今日資本，最終擁抱了天圖資本，恰是看重資本背后的資源。

奈雪主打水果茶，水果和茶葉是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，而天圖資本樣樣都有。2014年天圖資本投資了八馬茶業(yè)，次年又將百果園收入麾下，這些資源的整合都有利于奈雪在供應(yīng)鏈端的構(gòu)建。

再到后來，瑞幸咖啡以互聯(lián)網(wǎng)大額補(bǔ)貼的玩法殺入餐飲賽道，徹底顛覆餐飲圈過去30多年的玩法，也刷新不少傳統(tǒng)餐飲人的認(rèn)知。

雖說瑞幸咖啡后因財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假引發(fā)退市，但2017年瑞幸咖啡的橫空出世，真正給餐飲市場證明了“餐飲+流量+數(shù)字化”玩法的可能性。

總的來看，高知、跨界的人才融入餐飲圈，以及資本的助力，傳統(tǒng)餐飲行業(yè)底層玩法徹底被顛覆了。

新玩法、新視角的融入，餐飲將從一個勞動密集型行業(yè)過渡到一個工業(yè)生產(chǎn)、知識雙密集型行業(yè)。而餐飲老板的知識化，必定帶動中層的專業(yè)化和底層的職業(yè)化。

可預(yù)見的是，餐飲不再是傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者能夠輕易玩轉(zhuǎn)的賽道，給予小創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會也會越來越少。

為什么大家伙都喜歡干餐飲？

因?yàn)橘Y金需求量相對小，對比互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、工廠等重資產(chǎn)行業(yè)，餐飲入門資金低，沒有欠款，現(xiàn)金流又充裕的剛需消費(fèi)，是解決中國十四億人吃飯問題的生意，能是差生意嗎。

大多數(shù)人看到海底撈張勇的故事，都以為餐飲是一個普通人能實(shí)現(xiàn)造富傳奇的賽道。

然而，開店看似簡單，可做一家企業(yè)很難。

創(chuàng)業(yè)開一家餐飲店，能解決一家人溫飽，而做一家企業(yè)的，是創(chuàng)建一個平臺，而掌舵者的格局和思考將決定企業(yè)未來的發(fā)展和規(guī)模。

樂凱撒陳寧曾說過，餐飲業(yè)的底層密碼已經(jīng)改變：“餐飲企業(yè)不再只是美食公司，還應(yīng)該是品牌公司、科技公司、供應(yīng)鏈公司和設(shè)計(jì)公司的總和?！?/strong>

而且通過疫情，我們看到餐飲的確不好做，在危機(jī)面前很脆弱，加之底層邏輯改變，餐飲已成為一個高門檻的行業(yè)，而且也是最復(fù)雜的行業(yè)。

現(xiàn)在做餐飲已經(jīng)發(fā)展成最復(fù)雜的行業(yè)，涵蓋第一二三產(chǎn)業(yè)。

首先，餐飲具備連鎖的性質(zhì)，又具備零售和工業(yè)性質(zhì)，還具備極強(qiáng)的現(xiàn)場生產(chǎn)和現(xiàn)場服務(wù)的性質(zhì)。

如果稍微有點(diǎn)規(guī)模，還得解決中央廚房和供應(yīng)鏈問題，這就同時(shí)具備工廠、采購和物流等多種工業(yè)性質(zhì)。

換句話里說，餐飲“上游農(nóng)業(yè)，中游工業(yè)，下游商業(yè)”。這橫跨農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)，還會涉及到中央廚房/工廠的生產(chǎn)制造，同時(shí)還有門店銷售和服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈。

歸根結(jié)底，一個餐飲品牌，既是工廠，又是賣場，還是服務(wù)中心。

其次，餐飲行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)浸潤多年，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使得餐飲業(yè)的鏈條越來越長，分工越來越明確。

從品牌建設(shè)、市場營銷、管理運(yùn)營，到產(chǎn)品管控、供應(yīng)鏈搭建，餐飲企業(yè)有了更細(xì)分的部門劃分，每個版塊也有了很多獨(dú)立而專業(yè)的公司。

就比如海底撈，張勇開的不僅是一家火鍋店，還是一個以海底撈為中心的餐飲帝國。他將海底撈餐飲經(jīng)營相關(guān)經(jīng)營部分，都拆分出不同的經(jīng)營版塊和獨(dú)立公司。

有負(fù)責(zé)復(fù)合調(diào)料生產(chǎn)的頤海國際，2016年上市達(dá)千億市值；有為不少餐飲企業(yè)、團(tuán)餐品牌提供食材供應(yīng)鏈服務(wù)的蜀海供應(yīng)鏈；以及負(fù)責(zé)人力資源的微海咨詢、門店裝修的蜀韻東方、游戲運(yùn)營的海?？萍?、軟件管理系統(tǒng)紅火臺……旗下資產(chǎn)橫跨餐飲、娛樂、教育、咨詢、投資。

可以看見的是，餐飲行業(yè)涵蓋了制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等多個領(lǐng)域，管理復(fù)雜度較高，這對于餐飲掌舵者的管理能力要求極高。

同時(shí)還要基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化、科技化做品牌的升級，因此也要求掌舵者必須具備一定的知識積累和長線的戰(zhàn)略思維。

中國餐飲行業(yè)現(xiàn)在仍處于“水大，魚不大”的狀況，但這種狀況正在發(fā)生迅速的轉(zhuǎn)變。

國家經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展中，前期一部分餐飲人賺錢是靠抓住機(jī)會和運(yùn)氣，就像雷軍說的，風(fēng)口上豬都會飛。

我國餐飲行業(yè)市場規(guī)模及增速

圖片來源：行查查

2010年前我國餐飲行業(yè)市場規(guī)模增速相當(dāng)快，但2010年由于政府嚴(yán)控三公消費(fèi)，餐飲行業(yè)2012和2013年增速明顯回落，2014年以后步入轉(zhuǎn)型期，大眾化餐飲消費(fèi)成為主流。

據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，2010年我國餐飲相關(guān)行業(yè)年注冊量只有66186家，而到了2020年，我國餐飲相關(guān)企業(yè)年注冊量達(dá)到1654101家，漲超24倍，市場供求關(guān)系明顯發(fā)生轉(zhuǎn)變。

從行業(yè)格局來看，餐飲市場參與者眾多，行業(yè)呈現(xiàn)高度分散，競爭激烈的局面。

雖說餐飲業(yè)市場規(guī)模仍在以高速增長，但由于行業(yè)高度分散，供給端競爭已經(jīng)從增量發(fā)展逐漸進(jìn)入存量發(fā)展階段。

以前市場大競爭小，大家都能賺到錢，現(xiàn)在市場大競爭大。原本只夠五個人吃，卻有十個人來搶飯碗，自然生意就不好做，更何況還是與高學(xué)歷、跨界人才分羹搶食。

中國餐飲市場發(fā)展至今，餐飲企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)思維、營銷、供應(yīng)鏈等各個方面都需要支持，就不能再用單純的餐飲思維去思考企業(yè)的發(fā)展了。

進(jìn)入餐飲行業(yè)這么多年，筆者深刻感受到：真正覺得餐飲越來越難做的是眾多餐飲品牌小老板、小創(chuàng)業(yè)者，而正規(guī)軍品牌企業(yè)家則看到的是，中國餐飲市場里無限的商機(jī)。

四萬億的大蛋糕，到現(xiàn)在還沒喂養(yǎng)出一個麥當(dāng)勞、肯德基這樣巨無霸，那么競爭只是剛剛開始。

隨著城市化進(jìn)程的加快，高鐵基建完善帶來的交通便利，以及年輕消費(fèi)的崛起，戰(zhàn)場從原來的混亂狀態(tài)變成開闊地，戰(zhàn)場也越來越適合正規(guī)軍做規(guī)模化的開拓。

以前的餐飲戰(zhàn)場，絕大多數(shù)的是以技術(shù)出身的餐飲老板，靠的是勤勞肯干致富，都沒有接受過體系化的餐飲學(xué)習(xí)。

但市場在不斷變化，這些餐飲老板的優(yōu)勢在逐漸喪失，他們?nèi)鄙俚恼钦?guī)體系化知識和職業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)而錯失很多機(jī)會。

比如做外賣，要求30分鐘送到消費(fèi)者手上，一個廚師能現(xiàn)炒十盤菜，而連鎖大牌用中央廚房做好的料理包加熱打包，能送出30份，甚至更多。

最終，認(rèn)認(rèn)真真在燒菜的廚師，注定是這場戰(zhàn)役的失敗者，因?yàn)檫@個行業(yè)最終會慢慢演變?yōu)楣I(yè)生產(chǎn)和極致效率。

從連鎖品牌的體量來看，品牌規(guī)模越小，供應(yīng)鏈能力就越弱。比如在茶飲行業(yè)，一般優(yōu)質(zhì)的茶葉原料至少都是一噸起賣，一般小品牌連門檻都夠不著，沒有充足的資金更行不通。

可大連鎖品牌就不同，體量規(guī)模就擺在那里。品牌店鋪數(shù)量越多，議價(jià)能力越強(qiáng)，從供應(yīng)商那里拿貨價(jià)格也越低，而且同樣的成本能比別人獲得更好的原料，由此利潤空間就越大，質(zhì)量也越好。

從資本的角度來看，他們喜愛關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、規(guī)范化的頭部企業(yè)，而連鎖品牌獲得資本助推，這些品牌規(guī)模就能夠得到進(jìn)一步的擴(kuò)大，從而不斷擠壓小餐飲老板的生存空間。

從企業(yè)體系的角度來看，連鎖大牌有完善的人才組織和品牌營銷體系，健全的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)建設(shè)，以及信息化技術(shù)的應(yīng)用，這些幫助品牌能更快的實(shí)現(xiàn)規(guī)模拓展，而傳統(tǒng)的餐飲人仍在使用過去的玩法，只會在激烈的競爭中掉隊(duì)。

而且在去年疫情沖擊下，再一次看到優(yōu)質(zhì)連鎖企業(yè)家與餐飲小老板的區(qū)別。連鎖企業(yè)具備更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)力與更多現(xiàn)金流，也能夠在停業(yè)情況下，快速做出恢復(fù)調(diào)整計(jì)劃，小餐飲企業(yè)則相反。

瑞幸企業(yè)顧問汪潔曾在采訪中表示：疫情可能會給餐飲行業(yè)帶來一個洗牌的過程，會把弱者洗掉，留下來的“剩者為王”。雖然“吃”的需求是一直存在的，但這對從業(yè)者對安全、現(xiàn)金流、物流的認(rèn)知都是一個提升。

餐飲行業(yè)的錢不是越來越難賺，而是越來越不能用從前的方法賺了。

十幾二十年前是草莽出英雄的時(shí)代，在那個環(huán)境里，把菜做好，動動腦筋，賺錢是比較容易的。

但是現(xiàn)在呢？經(jīng)歷中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，商業(yè)環(huán)境改變，今天再來創(chuàng)業(yè)，也已不像三十年前的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，要做大、做強(qiáng)餐飲企業(yè)，不光得懂運(yùn)營資本，還得持續(xù)學(xué)習(xí)，才能獲得持續(xù)的成功。

越思考，就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)餐飲企業(yè)問題越多，接下來面臨的挑戰(zhàn)越多。為此，想對餐飲人提幾點(diǎn)建議：

近年來許多投身餐飲行業(yè)的人都呈年輕化、高學(xué)歷的趨勢，很多新興品牌的創(chuàng)始人也都是具有高學(xué)歷背景的人才，傳統(tǒng)餐飲人與他們的差距是不光是知識體系，還有資源背景與創(chuàng)新能力。

同時(shí)，餐飲是橫跨農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、生產(chǎn)制造、門店零售、服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈，是極其復(fù)雜的行業(yè)，加之信息化、科技化進(jìn)入餐飲行業(yè)，未來餐飲還會涉及到科技領(lǐng)域，而現(xiàn)在大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲人仍在研究如何做好一份菜。

我們不妨設(shè)想一下，在不久的未來，標(biāo)準(zhǔn)化料理包取代廚師，機(jī)器傳菜員、機(jī)器臂廚師……進(jìn)一步的取代人工，而且現(xiàn)在已經(jīng)有人在這么做了。

海底撈智能餐廳

此前海底撈斥資1個億在北京打造一家智慧餐廳，就將許多崗位改成了機(jī)器人服務(wù)模式，機(jī)械臂傳菜、千人千味配鍋機(jī)，都由機(jī)器人來完成的。雖說只是一個嘗試，但從效率來說，節(jié)省不少后廚人力。

海底撈張勇憑借四張桌子塑造一個傳奇，大多數(shù)人認(rèn)為餐飲是一條普通人能實(shí)現(xiàn)造富傳奇的賽道?？晒P者認(rèn)為，如果張勇沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)和眼界膽識，也很難做成現(xiàn)在的成就。

畢竟，性格決定命運(yùn)，思路決定出路。

經(jīng)營一家企業(yè)，老板的性格氣質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)以及人生際遇左右著企業(yè)的格局與行動方向，企業(yè)主的格局與戰(zhàn)略思維，決定著企業(yè)的發(fā)展。

筆者接觸餐飲這么多年，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)餐飲企業(yè)仍是“家族企業(yè)”，你會發(fā)現(xiàn)做市場的、做財(cái)務(wù)的、做供應(yīng)鏈的，多少與餐飲老板都有些沾親帶故的關(guān)系。

這樣的企業(yè)有什么弊端？

從企業(yè)頂層戰(zhàn)略方面，很多家族企業(yè)雖有雄心壯志，卻沒有充實(shí)的彈藥，更沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和對市場的判斷。

在企業(yè)管理方面，過于粗放，家族與企業(yè)相混，靠關(guān)系來維系企業(yè)的經(jīng)營，無形中會受到家族復(fù)雜利益關(guān)系、層級關(guān)系的影響。

再加上創(chuàng)業(yè)者知識水平有限，難以逾越專業(yè)化的管理和規(guī)?；慕?jīng)營門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，難以壯大。這樣傳統(tǒng)餐飲企業(yè)會在企業(yè)經(jīng)營中遇到各種問題，但卻又沒有切實(shí)的解決辦法。

近些年，傳統(tǒng)餐飲老板開始愿意為企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人改變企業(yè)經(jīng)營問題。

雖說職業(yè)經(jīng)理人能夠幫助企業(yè)構(gòu)建起體系，但企業(yè)正真要做大做強(qiáng)，不光需要對專業(yè)人才的重用，還要依靠企業(yè)主對市場格局的判斷做戰(zhàn)略規(guī)劃。

就比如，很多餐飲企業(yè)動輒都是上百上千號員工，則需要建立的是相對完善的制度體系，再比如建立供應(yīng)鏈體系，則需要建立完善的采購、物流和信息化體系……做好一家餐飲企業(yè)，比想象中要難得多。

所以說找專業(yè)的人來做專業(yè)的事，或者找專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來合作。

而企業(yè)要做好的是自己最擅長的一塊，深度挖掘品牌內(nèi)在價(jià)值，建立起競爭的壁壘，要用更加開放的心態(tài)來迎接未來的競爭。

民以食為天，一直以來餐飲業(yè)都被認(rèn)定為絕對的剛需行業(yè)，也是一條距離普通人最近，能夠?qū)崿F(xiàn)造富傳奇的江湖。

可是餐飲業(yè)的底層密碼已經(jīng)改變，不能用過去方法賺到錢了?，F(xiàn)在不光要靠做好產(chǎn)品，還得靠品牌建設(shè)、組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈體系等能力提高行業(yè)壁壘。

告別草莽英雄時(shí)代后，餐飲企業(yè)需要重新樹立價(jià)值，企業(yè)主更要不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，才是長遠(yuǎn)的生存之道。

餐飲創(chuàng)業(yè)是一個長跑而不是一個短跑，甚至可能是一個長征，需要專心投入做好一件事。

共勉之。